なんちゃって意識高い系 ー組織ー

組織のあり方についてかんがえてみたい。

ザ・ファシリテーター 人を伸ばし、組織を変える [ 森時彦 ]

働き始めたころから、社会人の常識という得体の知れない圧力が、

人としての尊厳や幸せよりも優先される風潮を感じざるを得ない。

組織というものの解像度を上げれば、一人ひとりのメンバーになるはずである。

どのような形態であれ、

その全員が個人のポテンシャルを最大に解き放てるような組織をめざしたい。

どうしたら一人ひとりのメンバーが輝くか、

という命題は組織を運営する中で誰もが悩むことだろう。

組織の事情よりも、そのメンバーの側から

周りの景色を眺めるとどう見えるのかを想像してみた。

わかった気になってはいけないが、

人を知ろうとする努力はいくらしても無駄にはならない。

研究者としてうまくやっていくには 組織の力を研究に活かす【電子書籍】[ 長谷川修司 ]

組織の課題は

まずは、組織について考えなければならない。

現代の株式会社の多くはピラミッド型の組織形態となっている。

大組織でも統制が取れやすいため、一般的な組織の形である。

しかし、ピラミッド構造の組織には、

上層部に能力のない人や意欲のない人がいると、

その下層のメンバーがその人以上のパフォーマンスが出ないという問題がある。

さらに、「階層組織の構成員はやがて有効に仕事ができる最高の地位まで達し、

その後さらに昇進すると無能になる」というピーターの法則もある。

ピラミッド構造の問題点とこのピーターの法則を合わせると、

会社のいたるところで無能になっている人がボトルネックになり、

組織のパフォーマンスを下げてしまう構造がわかる。

「魚と組織は頭から腐る」という有名な格言がある。

ボトルネックが上層部であればあるほど、その影響は甚大となる。

それが、会社のトップだったとしたら、

究極的にはトップを変えるしか抜本的な対処策はない。

多くのビジネスパーソンにとって、組織の形を変えることは難しい。

ただ、組織の形を変えなくても、理想的なカルチャーの組織を作ることは可能である。

まずは、入口、採用から考える。

採用に最大限力を注ぎ、適切な人材のみを採用するのである。

特に他者に悪影響を与える問題児はそもそも採用しないように心がける。

1人の問題児が周りの3人の障害になると、合わせて4名の戦力ダウンになる。

小規模組織でそのような事態になると影響が大きい。

プラスになる人についてh、最低限確認すべきである。

そして、組織長の人事に最大限配慮する。

その際に、自分の能力や成果を最大限アピールするタイプではなく、

人の育成や良さを引き出すことに長けた人材を登用する。

どんなに能力の高い人でも1人でできることには限界がある。

組織長には組織全体を活性化できるような、人を活かせる器の持ち主を配置したい。

さらに、課長代理、副部長、副本部長など、

部門長以外の役職はできるだけなくす。

ピラミッド構造の組織は情報の流れが円滑でなければ、

会社全体のスピードが上がらない。

部門長以外の人にも責任が発生するため、

情報の流れから外れると「自分は聞いていない」ということを言い、

情報共有を催促する。

そして、根回し以外に意味のない会議を生む元凶になる。

できるだけ不要な役職はなくし、情報の流れの乱れをなくしたい。

ピラミッド型の組織で取り入れたい体制として、

マトリクス型がある。

例えばコンサルティング会社では、

一人のメンバーが業界知識にフォーカスした業界別組織と、

スキルにフォーカスした機能別組織の2つに所属する。

このようなマトリクス型組織だと、メンバーの配属が柔軟になる一方で、

複数の上長がいて別の指示が来ることから、メンバーが判断に迷いがちになる。

こうした組織形態を取っている場合、対処療法的ではあるが、

構成員の自律性を高める施策を徹底的に行うことで、

個々のメンバーの良さが引き出されやすくなる。

また、文鎮型も参考になる。

1人の組織長に対して、

例えば29人のスタッフが並列で従っているような組織のことを文鎮型組織という。

よく言われるフラットな組織は、究極的にはこの形だろう。

研究者などの自律的に働けるプロフェッショナル型人材の組織で、

ごくまれに見かける。

この組織の問題は、文鎮の上の部分、

つまり組織長に集まる情報が多すぎてパンクすることだ。

実際は有機的に動く文鎮型組織はほとんどなく、

「文鎮型組織を目指す」というスローガン的な使われ方になる。

【中古】 会議のリーダーが知っておくべき10の原則 ホールシステム・アプローチで組織が変わる ／マーヴィンワイスボード，サンドラジャノフ【著】，金井壽宏【監訳・解 【中古】afb

成長する組織とは

会社を取り巻くステークホルダーには、

株主、債権者、従業員、顧客、取引先などが存在する。

資本主義の色合いの強い会社では、株主が一番重要だとする一方で、

全てのステークホルダーのバランスを取るべき、という主張もある。

ステークホルダーのバランスを取ることは、実際には難しい。

事業の状況にもよるし、片方を立てれば片方に悪影響があることが多い。

ただ、これには実は答えがあると考えている。

常識とは異なるが、ステークホルダーには次のような優先順位があると考えるのだ。

(1)従業員 ⇒ (2) 顧客 ⇒ (3) 株主・債権者・取引先

株主が最優先ではなく、従業員が最優先と考えることに注目していただきたい。

従業員、つまり会社のメンバーがいきいきと楽しく仕事ができる状態では、

質が高く熱量のあるサービスを作れる。

その魅力や熱量を感じ取った人が顧客になり、サービスの利用者になる。

そして、売上の増加と高い収益性を実現し、株主・債権者の要求にも答えられ、

取引先にも長期的な関係が築ける。

この好循環の出発点は、あくまでも従業員を一番大切にすることだ。

株主価値を第一に考える組織でも、従業員が大事という結論にはなるだろう。

ただ、会社の哲学を問われるような重要な意思決定の場面において、

逆の順番で考えている組織と、従業員を最優先で考える組織では、

判断に大きな違いがでる。

組織について、ピラミッド組織を中心に既存の組織形態について見てきた。

当たり前のことではあるが、人には本来上とか下とかはない。

理想とする組織の例としては、サークル活動がある。

共通の目的を持った人が、

誰から強制されるわけでもなく自分の意志で主体的に参加をする。

一人でするよりも、お互いに高めあえるし、

共通の話題を持っているから理解し合うこともできる。

このように理想的な組織形態は輪を描いているようなものである。

その輪には頂点はなく、輪の構成要素の一人ひとりは、

デザイナー、エンジニア、セールス、CEOなどすべてのメンバーだ。

誰が前に出ることも後ろに下がることもない。

各メンバーの得意なことや好きなことを集めて役割を分担し、

その力を総合すると自然に会社が動いているような状態である。

また、注目すべき類型として、進化型組織がある。

達成型組織の目標は競争に勝つことであり、必然的にイノベーションを追求する。

実力主義で意思決定はピラミッド組織の上層部でなされる。

多くの民間企業で見られる形態である。

一方、進化型組織は、「自己実現の欲求」に根差している。

支配やエゴから切り離し、人生の豊かさを信頼する。

成功・出世はもはやメンバーの目標ではなく、

自分の使命を追求することにフォーカスする。

先駆的な進化型組織には3つの特徴がある

「自主経営(セルフ・マネジメント)」

メンバーには上司がおらず、誰もが強い権限を持っている。

そもそも権限委譲という概念もない。

自分の使命を追求することに重ね合わせるように

顧客にサービスを高い熱量で提供する。

「全体性(ホールネス)」

情緒的・直感的・精神的な部分や弱さを隠すことなく、

自分をさらけ出し、お互いの内面を支え合う慣行を作っている。

「存在目的」

達成型組織では株主価値の向上が目標となっている一方で、

進化型組織は組織自体が存在する理由、将来の方向性を常に追求し続けている。

ただ、進化型組織のように主体性の強い組織は、

次のような成立要件が必要となる。

第一に、

メンバーがお互いを信頼し、かつ大切に思っていることである。

自分の生き方を主張できる前提は、自分の生き方を理解してもらうことである。

それができていないとはた目には自分勝手に見えてしまう。

そのため、相互理解の時間はできるだけ多く取るべきである。

第二に、

全てのメンバーが高い水準で自律的に動けるセルフスターターであることである。

それとは逆にフリーライダーには、居心地の悪い組織になるだろう。

第三に、

組織全体のトップは、メンバーが自律的に動いた結果の責任を自身が取る、

という覚悟があり、それを伝えていることである。

人材採用と人材育成を行う上で

人はなぜ会社に集うのか。

安定した収入は正社員にならなくても達成できるし、

キャリアを全うするほどに会社が存続する保証はない。

自分という個人が人から求められるようになることこそが、

究極のジョブセキュリティだ。

一流の人材が会社に所属するのは、

社会に対してより意義の大きなことができる場合、一人だと楽しくない場合、

ライフイベントなどで優先順位の一時的な変化に応じて

働き方の強弱をつけやすい場合、というような背景がある。

自律的で主体性の高い組織を作るためには、集まる人材が重要である。

だからこそ、人材採用にはできる限りリソースを割きたい。

スタートアップでも大企業でも採用にずっと関わり考え続けてきている。

たどり着いた採用基準は次のものである。

(1) カルチャーフィット > (2)ポテンシャル >> (3)スキル

カルチャーフィットは、

その人材が組織にとってプラスになるのか、

マイナスになるのかを分ける最重要な項目だ。

また、会社のカルチャーに合っていなければ、

その組織に長期にわたってコミットしてもらうことは難しい。

人としてのありのままの姿で活躍できる人材は、

カルチャーフィットが良いことが多い。

次にポテンシャルについて補足する。

成長組織においては、事業や業務がずっと同じ状態であることはまれだ。

会社の成長に応じて、行うことが頻繁に変化する。

業務内容が変わっても、ポテンシャルのある人材であれば、

3カ月間いい環境を整え集中して努力してもらうことで、一流の人材になる。

カルチャーフィットとポテンシャルさえあれば、

スキルが多少不足していても全く問題がない。

あっという間に採用した人の活躍を目にすることになる。

スキル面は言ってしまえば劣後である。

もちろんあるに越したことはないので、ポジションによっては確認をする。

ただ、スキルが多少不足していても採用の可否を変えることはない。

カルチャーフィットとポテンシャルが十分であれば、採用を進めても問題がない。

人材育成を考える前に、

そもそも入社する人の人生の目的が「会社の売上の向上」「会社の利益改善」

であるわけがないことに留意すべきだ。

もう、出世と成功に縛られた人生を送ることで幸せを感じる時代ではなくなった。

人材育成をするうえで最も重要なのは、

興味の強い分野をしっかりと確認して、チャレンジしてもらうことだ。

その際に、教育プログラムを信じるのではなく、

一人ひとり興味の対象や現状のスキルが違っていることに最大限配慮すべきである。

全社員に適用できる教育プログラムという幻想は捨てるべきだ。

人それぞれ生きる目的は違うのである。

そして、できるだけ1日8時間なら8時間と決めて、

それ以上働かないことにより、

最大限の集中力で業務の生産性を高める習慣を身につける。

時間が決まっていれば、勤務時間後にやりたいこともできる。

複業も大歓迎すべきだ。

モチベーションも上がるし、人脈もスキルも得られる最高の機会になる。

人は元来、楽しいと思えることをしていると、

ドーパミンなどの物質が脳内で分泌され、

記憶力と思考力が格段に上がるものだという。

わくわくする仕事を準備することこそが、

人材育成においてその会社で考えるべき内容なのである。

なんちゃって意識高い系ーeスポーツー

「eスポーツ」という言葉が、近年ずいぶん耳慣れたものになりつつある。

オリンピックの正式種目として検討されるなど、ニュースで扱われることも増えてきた。

しかし「eスポーツとは何か?」と聞かれてはっきり説明できる人は、まだそれほど多くないのではないだろうか。「名前は知っているが、内実はよく知らない」という人がほとんどではないだろうか。

eスポーツマーケティング 若者市場をつかむ最強メディアを使いこなせ

ただ、世界ではもうかなりの盛り上がりをみせている。

一方、日本では、ゲーム＝オタクやニート、子供がやるもののイメージを抜け出せていないところがある。

これからきっと来るe スポーツのゴールドラッシュに備えて、いち早く知っておく必要があるだろう。

eスポーツとは「Electronic Sports」の略称で、

ゲームを用いて特定のルールのもとに対戦し、勝敗を競うものだ。

広い意味ではビデオゲームを使って行う娯楽、競技、スポーツ全般を指す。

日本では家庭用ゲームが普及したため、

ゲームは「家の中で、少人数で」という遊び方が一般的だった。

一方で海外では、１９９０年代から「テトリス」などの人気ゲームの競技会がアメリカ各都市で行われるなど、開かれた環境で発展してきた。

現在アメリカではすでにeスポーツが産業として成立しており、

eスポーツで活躍するプレイヤーである「プロゲーマー」は「スポーツ選手」として広く認められている。

eスポーツは定義が定まっていない部分もあり、競技人口の正確なデータはないが、

世界のeスポーツの市場規模は2016年に493億円、2018年には906億円に達しており、2021年には1650億円にまでのぼると考えられている。

また従来は主流だったパッケージゲーム市場をデジタル配信ゲーム市場が逆転するなど、ゲーム業界は大きな変化を見せている。

日本では、というと、ユーキャンの新語・流行語大賞で２０１８年に

受賞したように、２０１８年がeスポーツの元年とされている。

日本eスポーツ連合もこの時発足されている。

みんなが知りたかった最新eスポーツの教科書 [ 岡安　学 ]

でも、まだまだ認知度は低いだろう。

では、なぜ海外に比べて、日本のeスポーツ市場の進化が遅れているのだろうか。

この理由が、次の点である。

１　法整備の遅れ

　　まず、景品表示法があげられる。

　　ゲームの販売元がゲームの宣伝のために大会を開こうとした時、

　　ゲームのプロモーションのために行われる場合、

　　この法律では、商品が５０００円以下の場合、その２０倍までしか賞金が

　　だせなことになる。

　　５０００円以上の場合は、１０万円までと制限がかかる。

　　海外では何億円もの賞金が出る大会もある中で

　　これでは大会として盛り上がりに欠けるのは言うまでもない。

　　また、この法律のせいで、日本の選手が海外で優勝した場合も、上記の制限が

　　かかる可能性もあり、これでは日本の選手のやる気がなくなることも否めない。

　　じゃあ、販売元ではなく、ファンなどがあつまって、

　　賞金を集めて、優勝者にしょうきんをだそうとすると、

　　これは、賭博罪に当たる可能性がある。

　　参加費の一部を賞金に当てることはできないことになる。

　　それじゃあ、販売元ではなく、それをおろしているゲームセンター

　　での大会はとなると、

　　賞金を盾に自分の店に人を集めようとすることから、

　　風俗営業法が絡んでくることになる。

　　この点、先程、発足したといった日本eスポーツ連合は、

　　プレイヤーにプロライセンスを発行し、

　　プロとして活動させることで、賞金が報酬となり、

　　上記の問題を解決しようとしている。

　　つまり、商品を売ろうとする販促行為ではなくなるし、

　　賭博でもなく、賞金を盾に自分の店に人を集めようとすることでもないと、

　　いうことである。

　　あくまで、プロが生業としてゲームをしてることになる。

　　ただ、現在プロライセンスが発行されるゲームのタイトルが

　　限られている。１０個前後ぐらいらしい。

　　また、該当のゲームでどのくらいの腕前ならプロと認定されるかの

　　基準が非常に曖昧らしい。ある程度の規模の大会で優秀な成績を

　　修めたらという基準があるみたいだが、どのくらいの規模ならよいのだろうか。

　　他方、モンストの大会は、ショービジネスモデルとして賞金を払っている。

　　これは、大会をショーとして開催し、お客は入場料を支払い、

　　プレイヤーは仕事として、

　　そのショーに出演するという形態で対価を得るという形らしい。

　　こういう、法の対応も見られるところである。

　　何しても、法整備が急がれるところではあるだろう。

２　コンテンツ環境

　　日本のゲームといえば、プレステやSwitchなど様々なハードが存在し、

　　それによってゲームを行うことになるが、

　　海外では、PCで行うことが主流である。

　　なので、互換性がなく、日本のハードで有名な対等での

　　大会が行いにくくなる。

　　企業としても互換性を持たせたところではあろうが、

　　安易に互換性を持たせてしまうと、ハードが売れなくなるという

　　ジレンマがあるだろう。

　　また、ソフトにおいても、売りきり型のものと課金型のもので、

　　状況が変わってくる。

　　売り切り型のものは、たくさん売って、そこから賞金を出すことになるので、

　　とりあえず、たくさん売らなくてはならない。

　　これに対して、課金型は大会などに出るために各々が装備などを揃える

　　ために、その都度課金をすることになるので、その都度都度で賞金が

　　出しやすくなると考えられる。

３　設備環境

　　世界にはeスポーツを行うたいかいの会場が整備されているが、

　　日本ではまだ数カ所にとどまっている。

　　自治体などで施設利用に困っている状況も多い中で、

　　いち早くeスポーツの会場として整備すれば、

　　いい利活用策となるのではないかと考える。

　　これから間違いなく大きな市場となるeスポーツにおいて、

　　いち早く環境を整備することは、

　　観光などと結びつけることで、　

　　莫大な収益と集客を生む可能性のあるドル箱ではないかと思われる、

　　政策に困っている自治体などは是非検討してもらいたいところである。

４　人的環境

　　eスポーツにおいては、ゴリゴリのプロしかなり得ないとの概念は捨てる

　　べきである。

　　これは、プロに対して、ストリーマーという存在である。

　　これらは、必ずしも大会で勝つ必要はなく、ゲームの生配信や

　　実況、投げ銭に特化したプラットフォームなどで活躍することになる。

　　こういった棲み分けを理解しなくてはならない。

　　また、スポーツというからには実業団という考え方も当然にでてくる。

　　まだまだ、認知されないところであるが、

　　例えば、ゲームのバグを調べる会社などの社員が、

　　eスポーツに取り組めば、環境的に最低ではないだろうか。

　　また、このような実業団の仕組みがあれば、働きながら、

　　ゲームに取り組めることで、ゲームに対する世間の風当たりも

　　変わってくるのではないだろうか。

これらの問題点について理解し、いち早く対応する者が、

eスポーツのゴールドラッシュの波ににいち早く乗ることができるだろう。

1億3000万人のためのeスポーツ入門【電子書籍】[ 但木一真 ]

なんちゃって意識高い系 ーリーダーシップー

リーダーシップについて、一言。

スタンフォード式 最高のリーダーシップ

皆さんが、理想のリーダー像を聞かれたら、

どんな人を思い浮かべるだろうか。

カリスマ性があって、強い意志を持ち、チームを引っ張ってくれる人❓

知識や経験が豊富で、的確に成功へと導いてくれる人❓

いやいや、「理想のリーダー像」を他人事のように考えていること自体、

が間違いではないだろうか。

本来、すべての人がリーダーであり、

リーダーシップを持って仕事に取り組むことが必要ではないか。

自分は万年、平社員だから、リーダーシップには縁がない。

リーダーシップは、上司が考えること。

いやいや、リーダーシップは、自分が成長するためにも大切なスキルではないだろうか。

組織において、私たち一人ひとりが「自分が今、何をすべきか」を決定して、

主体的に最終的な判断を下し、一体となって最善の道へと進んでいく。

これが、仕事の現場で最高のパフォーマンスを発揮するために欠かせないのではないか。

リーダーシップを備えた人が影響を与え合う職場は、組織として強くなる。

そして、リーダーシップを発揮する働き方は、その人個人を成長させる。

リーダーシップとは、生き方であり、働き方でもある。

リーダーシップにはついては、様々な書籍や論文がある。

その中でも、一際目についたのが、「スタンフォード式　最高のリーダーシップ」である。

スタンフォード式 最高のリーダーシップ

様々な考え方があるが、その中で、特に目についたのが、

「オーセンティック・リーダーシップ(Authentic Leadership)」

「サーバント・リーダーシップ(Servant Leadership)」

である。

オーセンティック・リーダーシップ(Authentic Leadership)

オーセンティックな状態とは、自己を知り、ありのままの飾らない姿を指す。

嘘や気取りがなく、本当の自分を表現することで、周りの人に信頼感を与える。

オーセンティック・リーダーシップを磨くには、次の5つの方法がある。

(1)「弱さ(ヴァルナビリティ)」を認める、

(2)「役割性格」を越える、

(3)「人」と比べない、

(4)  自分の「生涯の大きな目的」を見つける、

(5)「超・集中状態」になる。

これにより、自己を知ることができ、それが他者理解にもつながっていく。

すると、他者の感情を感じながらも客観的でいられる、

共感をすることができる。

これは、部下の気持ちを理解した上で解決策や目的、

とるべき行動を示すのに役立つだろう。

これら5つの方法は連動していて、1つの方法がうまくいけば、

他の方法もうまくいくようになり、

オーセンティック・リーダーシップ全体が高まっていく。

ハーバード・ビジネス・レビュー リーダーシップ論文ベスト10 リーダーシップの教科書

特に、弱さ(ヴァルナビリティ)を認めることは、

自分の弱さを受け入れ、さらけ出すことである。

これにより、人は自分のことを、

「取り繕いがない、常に本心でいてくれる存在」だ

とみなし、信頼するようになる。

たとえば、トラブルが勃発し、プロジェクトが頓挫しそうなケースを考えよう。

このとき、リーダー自身が「私も不安だ」という弱さを見せるとどうか。

チームメンバーは不安や問題点をいいやすくなるし、

情報共有が進んで、トラブルを解決できる可能性が高まる。

しかし、それで終わってはいけない。

リーダーが「私も不安だが、このように行動しよう」

とストーリーを提示してはじめて、周囲も前向きに考えられる。

チームを導くような結論を示して、

弱さを起点とした成長のストーリーを描くことが必要である。

弱さを見せ、無防備になることが難しい場合は、

「役割性格を越える」ことを試してみたい。

役職ありきで自分をとらえているリーダーは多い。

つねに「課長として、部長として」という立場で語っていたら、

弱さなどさらけ出せないだろう。

自信満々で「自分は良いリーダーだ」と信じているリーダーも多いことだろう。

このようなリーダーほど、自己評価と他者評価に乖離があり、

チームのメンバーは、「ひどいリーダーだ」と思っている恐れがある。

では、鎧を脱ぎ捨てて、役割性格を越えるためには、どうしたらいいのだろうか。

そのカギは「ビギナーの心」にある。

「自分は100%に達している」と思った人は、もう成長できない。

これに対し、「自分は、まだまだ」というビギナーの心を持ち続ける人は、

もっと成長できる。

大事なのは、「部下が知っていて、自分が知らないこともある」

と相手を認めることだ。

リーダーが、わからないことをチームのメンバーに尋ねることで、

相手には「役割を外して、そのままの自分で接してくれている」と、

リーダーの人間味が伝わるはずだ。

０秒リーダーシップ

サーバント・リーダーシップ(Servant Leadership)

部下の能力を引き出して、背中を押すのが「サーバント・リーダーシップ」である。

人に奉仕して、その人の中から最高の能力を引き出すのだ。

相手の主体的な行動を支援することが、

最終的にチーム全体の生産力を高め、目標達成につながっていく。

同時に、チームのメンバーから、リーダーとして本物の信頼を得られるだろう。

中国の思想家、老子の言葉に、

「人の上に立とうと思うなら、謙虚な気持ちでへりくだりなさい」

「理想のリーダーとは、みんなに『リードされている』と感じさせない人だ」

とある。

これは、このように解釈できるだろう。

「リーダーたるもの、一歩下がって援護に回り、

部下を前に出して、主体的に取り組ませなさい。

部下が上司にリードされたことに気がつかず、

『自分でやり遂げた』と思えるぐらい、自然とリードしなさい」。

結局のところ、リーダーとは昔から、「背中を押す人」なのである。

「リーダーシップとは、力強くチームを引っ張ることだ」。

こうした思考に固執しているリーダーは多い。

彼らは自分の背中を見せて、部下がついてくることを期待し、

文字通り「先導者」になろうとする。

しかし、ふと後ろを見ると、部下は誰もついてきていない。

このような状況は、日常的に生じている。

「自分が前に出る」という思考の裏側には、2つの心理がある。

1つは、「自分以外、信用できない」という心理。

能力が高く自信があるリーダーにありがちで、

「部下に任せたら、失敗するかもしれない」と考えによる。

これでは、部下を信用していないというメッセージを発することになってしまう。

2つ目は、「部下にナンバーワンの座を奪われたくない」という心理。

優秀な部下に追い抜かれ、

「一番前」というポジションが奪われるのが怖いのだ。

そのため、部下に仕事を任せず、決定権も持たせない。

もちろん、大きな成果を上げ、

すべてを決定してチームを成功に導くリーダーもいる。

こうしたリーダーは、カリスマとして熱狂的な人気を集めることもある。

しかし、どんな天才であっても、一人で頑張って成果が出るのは短期間だ。

その先は、「チームの破滅とリーダーの失墜」が待っているといってよい。

真のリーダーになるには、

一歩下がって部下を前に出し、主体的に課題に取り組ませることが必要だ。

しかし、主体性を持たせることは簡単ではない。

部下に仕事を任せて、失敗されるのが怖いというリーダーの悩みもある。

これに役立ちそうな考えとして、

部下が今の知識とスキルでできる仕事(安心領域)と、

部下がやったことがなく、今の知識とスキルではまだできない仕事(挑戦領域)

この2つが重なり合う部分の仕事を任せる、

というもの。

この部分の仕事とは、

上司が少し手伝ったり、教えたりすればできるようになる仕事、

部下がチャレンジしたがっている仕事である。

この部分の仕事を見極めるためには、

「部下の能力と適性」と「仕事の種類」

のそれぞれを正確に把握する必要がある。

任せるときこそ、日頃の情報収集がものをいう。

このような考えは、何も上下関係だけに限ったものではないだろう。

対等な関係の場合でも仕事をしていく上では、

関係する考え方ではないだろうか。

リーダーは仕事上の役割だが、

リーダーシップは個人のためのスキルである。

一人ひとりがリーダーシップを発揮することが、成果を出し続け、自分を成長させるうえで重要なのではないだろうか。

ハーバード・ビジネス・レビュー リーダーシップ論文ベスト10 リーダーシップの教科書

「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の考え方

最強の「リーダーシップ理論」集中講義

なんちゃって意識高い系 ー選挙ー

選挙について、少し思っていること。

政治の絵本 新版―学校で教えてくれない選挙の話

若者の選挙離れが、色々と言われている。

せっかく、１８歳まで引き下げたのに、投票率が上がらない。

若年層は、選挙には行かない。など

これについて、どうやったら投票率が上がるかは、

またの機会に検討してみたいと思います。

今回は、よく、若年層に対して、

「とりあえず、選挙に行くことからはじめみよう。」

みたいなことがよく言われる。

「何でもいいから、書いてみよう。」

みたいなことが。

本当は、ちゃんと考えて欲しいが、これはこれでありかもしれない。

ただ、「投票したい人がいない」「今の政治にノーを言いたい」

などの意見に対し、

「そういう場合は、何も書かなくてもいい」「それでは、棄権するしかない」

と言っている人がいる。

「白票も現状にノーという立派な意思表示である」「意中の候補者がいなければ堂々と棄権しなさい」

などである。

こういう意見を言う人は、白票や棄権の意味が分かっているのだろうか。

白票や棄権は、有力候補者を支持することを意味している。

北欧などでは、

選挙において、有力候補者を支持する場合は、次の3つの方法があります。

1   有力候補者の名前を書いて投票する。

２  白票で投票する。

３  棄権する。

のどれかです。

その逆、有力候補者を支持しないのであれば、他の候補者の名前を書くしかない。

と、子どもたちに教えるそうです。

したがって、白票や棄権は、結果として、有力候補者に投票することと全く同じ結果となってしまう。

なので、白票や棄権は、有力候補者にノーを突きつけるどころか、

有力候補者にとってメリットしかない。

ある政治家は、

「選挙に興味のない人は、家で寝てくれればいい」

などの発言もある。

なので、白票や棄権を推奨する人は、

有力候補者を支持することを理解しているのであれば、

ずる賢くはあるが、理解はできる。

教えられる方はたまったものではないが。

しかし、何もわからず、白票や棄権を推奨する人は、

悪でしかない。

だまって、じっとして欲しい。

とりあえず、意味を理解して、投票率を上げる努力をして欲しい。

今さら聞けない！政治のキホンが２時間で全部頭に入る

フルカラー図解 ?地方選挙 必勝の手引

なんちゃって意識高い系 ーRPAー

RPA

小さな会社が自社をRPA化したら、生産性がグーンとアップしました。

「働き方改革」が叫ばれるようになって久しい今日この頃いかがお過ごしでしょうか。生産性向上や業務効率化の手だてがなく、限界を感じている企業も多いのではないでしょうか。

そこで、昨今、導入が叫ばれているRPAについて、考えてみたいと思います。

RPA(Robotic Process Automation)とは、ホワイトカラーの生産性を革新的に高める技術であり、その技術を利用した業務改革手法です。人間を補完して業務遂行できることから、「デジタルレイバー(Digital Labor):仮想知的労働者」とも呼ばれています。人とロボットが分業・共生し、人がデジタルレイバーを部下の一員としてマネジメントする時代が到来しています。

RPAには画面認識技術と自動プログラム生成技術があり、それぞれ人間の「目」と「脳」にあたる役割を果たしています。こうした技術が人間の作業を自動的にコピーし、再現することを可能にしています。

RPAは人間がアクセス可能なデータであれば収集できるし、定型ルールにもとづいてロジックを組みこめば、データの加工からエラー発見時の確認作業まで対応できてしまいます。例えば、RPAは次のような業務で活用できます。

・販売処理、経理処理などの事務処理作業

・商品登録、在庫連携などのバック処理

・競合他社の動向、商品などのWeb調査

・社内複数システムにまたがる情報の集計・分析資料作成

つまり、これまで人間にしかできないと思われていた企業の人事・経理・資材調達・営業事務の多くは、RPAで代替できるわけです。

RPAの威力 ~ロボットと共に生きる働き方改革~

膨大なデータを圧倒的な正確さとスピードで処理するという点で、RPAと人工知能(AI)は似ています。しかし両者には業務効率化の点で大きな違いがあります。

AIがルールをみずから発見・定義して作業を自動化するのに対し、RPAは人間が決めたルールの範囲内で作業を自動化するものです。

なので、AIの場合、100%の精度で処理できるようになるまでには多大な時間とコストがかかる一方、RPAは限定された範囲内で処理をおこなうため、100%のレベルまで短期間で到達できます。

多くの企業が求めているのは、自分たちの決めたルールの範囲内で、正確性と生産性を高速で担保する仕組みです。

そういう意味で即戦力となるのはRPAといえるでしょう。

現状、残念なことに先進国のなかで、日本の労働生産性はきわめて低い状況です。労働人口も減少の一途をたどっているし、残業問題が象徴するように労働環境も決していいとはいえない状況です。

日本企業がグローバルな競争に勝ち抜くためには、イノベーションを起こすような創造的な業務に専念できるよう、「真の働き方改革」に取りかかることが急務です。

しかし、現場では日々の単純作業に追われ、創造的な業務に時間を割くことができていない状況です。

こうしたなか、2017年以降のRPAの採用企業が急増し、金融からサービス業、メーカーへと拡大している。ある調査によると導入企業の約半数が、1カ月もかからずにRPAの導入を完了。さらに97%の企業が5割以上の業務削減を実現したという結果が出ています。

しかも「RPAの威力」はそれだけではありません。「従業員の意識までが変わり、自発的、自動的に行動しはじめる」という、副次的な変化まで表れています。「今後RPAを活用しない企業は生き残れない」といっても過言ではないのではないでしょうか。

RPAツールで業務改善！ UiPath入門　基本編 [ 小笠原 種高 ]

RPA導入のコツと成功のポイントは次の5つです。　

(1)考えるより触れてみよう

RPAは低コストかつ短期間でスタートできるので、「スピード経営」と相性がよい。まずは、現場の実業務にRPAを組みこみ、担当者に効果を実感してもらうとよいだろう。RPAを導入するうえでは、現場の理解と積極性が重要でしょう。

ただ、とりあえず入れようではダメ。どの分野で発揮するかある程度の道筋を立てる必要はあるだろう。

(2)業務部門とIT部門がタッグを組もう

RPAの目的は業務改革。

現場の業務部門とIT部門がバランスよく役割分担をし、両輪でRPA導入を進めていくのが理想です。それでこそ変更に対して柔軟に対応できるRPAの特長が生かされると思います。

(3)運用ルール・体制を考え抜こう

RPA用の運用ルールを新たに作るべきでしょう。トラブル時のリカバリー、夜間の処理のさせ方などをあらかじめ定めておくことが大切です。

(4)現場を巻きこもう

RPAは投資対効果がわかりやすいため、経営層には受け入れられやすい。

一方で、現場の担当者は「自分の仕事がなくなるのでは」と抵抗を示すものです。RPAの導入は企業のデジタル戦略の一環であり、なにより現場を楽にするためのものであると説明し、現場を巻きこんでいきたいところです。

(5)最適なツールを選ぼう

RPAの業務用自動化ツールは、現在20～30種類ほど存在しています。おすすめはサーバー型で修整容易なタイプでしょう。個人のパソコンではなくサーバーにロボットを実装すれば、複数人で使いたくなったときも費用が抑えられるし、修整もサーバーのロボット1体を入れ換えるだけで済むだろう。

60分でわかる！ RPAビジネス 最前線【電子書籍】[ RPAビジネス研究会【著】 ]

まるわかり！RPA [ 日経コンピュータ ]

【送料無料】 絵で見てわかるRPAの仕組み 絵で見てわかる / 西村泰洋 【本】

なんちゃって意識高い系 ー変形労働時間制ー

勉強不足なので、調べてみました。

最近、公立学校に１年単位の変形労働時間制を導入しようとの動きがあるみたいですね。

現職の先生たちから反対意見が多数出ているみたです。

そもそも、変形労働時間制でなんなんでしょうか。

休憩・休日・変形労働時間制 （判例総合解説シリーズ） [ 柳屋孝安 ]

１  変形労働時間制とは？

変形労働時間制は、事業所の繁忙期と閑散期がある程度決まっている場合、その時期に合わせて労働時間を調整できるというものです。

労働基準法では、労働時間は1週間40時間、1日8時間までと定めらており、この基準を超えると労働基準法違反になってしまいます。とはいえ、繁忙期にはやるべき仕事が積み重なり、勤務が1日8時間を超えてしまうこともあるでしょう。

そんなとき、変形労働時間制を取り入れていれば、法定労働時間を月単位・年単位で調整することで、勤務時間が増加しても時間外労働として扱わなくてもよくなります。

たとえば、1日8時間または月40時間を超える分の労働時間を想定して、ほかの週の労働時間を短く調整していれば問題ないということです。

変形労働時間制には、以下の4つのタイプがあります。

1. 1か月単位の変形労働時間制
2. 1年単位の変形労働時間制
3. 1週間単位の非定型的変形労働時間制
4. フレックスタイム制

この中で企業がおもに採用しているのは、1か月単位の変形労働時間制と1年単位の変形労働時間制です。

今回、先生たちに導入されようとしているのは、１年ですね。

２ 導入メリットとは？

変形労働時間制が設定された目的は、多様な働き方に対応することです。一定時間内で漫然と仕事をするのではなく、仕事の状況に応じて働き方を変えることで、業務の効率化につながることが期待されています。

従業員が変形労働時間制で働くメリットは、忙しい時期とそうでない時期を見越して、メリハリをつけて働けることでしょう。

忙しいときは長く働き、暇なときや休みたいときは労働時間を短くしたり、休んだりして、自分のために時間を使うこともできます。

仕事の状況と労働者の希望が合えば、忙しい時期は1日の所定労働時間を10時間にして、週休3日にすることも制度的には可能です。総労働時間の減少にもつながるので、心身のリフレッシュにもなります。

一方、一部の企業では、固定労働時間制のときには必要だった残業代を削減する目的で、変形労働時間制を採用しているところもあります。変形労働時間制の仕組みや、残業時間算出のルールなどを知っておけば、「長時間働いているのに給料が下がってしまった」という事態になる前に疑問をなげかけることもできます。

３ 導入のデメリットは？

変形労働時間制は、年単位や月単位で一日の労働時間を平均化するため、繁忙期には労働時間が長くなってしまう場合があります。

例えば、忙しい時期は10時間労働で、そうでない時期は7時間労働として平均労働時間を法定時間内に収めるとします。その場合、忙しい時期の労働時間は10時間と設定されているため、8時間を超えても残業代が支給されることがありません。一方で、7時間労働とされている日に8時間働いた場合は1時間分の残業代が支給されます。

こういった労働時間のばらつきを、人によってはデメリットとして捉えてしまうかもしれません。

公立学校の先生は、時間外勤務手当がそもそもないので、残業時間や残業代云々は、関係ないようですね。

一見、自分に合った働き方ができるようにも思いますが、本当に自分の自由に選択できるのであればという留保つきですね。

簡単に言うと、夏休みの宿題を、毎日、決まった量だけやるか、最初や最後にまとめてやって、後はゆっくりしよう的な発想ですかね。個人的には、宿題を早くやってしまって、後はゆっくりしたいタイプですが。

まあ、全然、同じには考えられないですね。例えば、４月、５月で１日１０時間勤務とし、７月、８月は１日６時間勤務ですよと言われても、７月に残業してしまったら、残業の総量としては増えるのではないか。

また、このような設定は、４月、５月は、どうやっても忙しいから、残業はマストであることを認めることにもなります。

認めてしまっては、残業を肯定し、早く帰るための業務改善や人事配置などの対策をとることしないということになってしまうということ。

また、このような操作により、残業の見え方が分かりづらくなり、残業の実態がみえづらくなるのではないか。

何にしても、現場の職員の意見を聞いて、現場の職員の自由選択の元になされなくてはならないと思いますね。

労働時間管理完全実務ハンドブック

第3版 「労働時間管理」の基本と実務対応 (労政時報選書)

なんちゃって意識高い系 ー人付き合いー

人付き合い

近すぎず、遠すぎず。　他人に振り回されない人付き合いの極意【電子書籍】[ 枡野　俊明 ]

若いときは物事を単純に判断しがちだ。「自分の話にきちんと反応をしてくれる友達はいいヤツだ」などと考え、自分を理解してくれない人との交流を避けてしまう。

「賢くて素晴らしい人」と「まったく理解できない人」に分けてしまう人もよくいるのではないだろうか。

どのような仕事に就いていようと、人間とは一生関わり続けなければならない。ならば、人間に関する知識を身につけることは何かしらの役に立つのではないか。その上でまず、直感的に「理解できない」と感じてしまうタイプの人間について研究されている。

研究の結果、人の性格は大きく４つに分けられるとのこと。

次の、Aタイプ、Bタイプ、Cタイプ、Dタイプだ。

Aタイプ

Aタイプは行動力があり、威勢がいい。他のタイプの人なら怖気（おじけ）づいてしまうような大きな目標を掲げていて、常に全力で達成に向かって走っている。自らの力を過小評価せず、頑張ればどんな目標でも達成できると考えているタイプだ。

Aタイプの性格が強い人はタスク志向型、外交的だ。挑戦を好み、決断は早く、主導権を握る。リスクを追うことを厭（いと）わない。皆の指揮をとり、最前線にいたがる。要するに、リーダー向きの性格だ。

Aタイプはやる気にあふれており、障害にも積極的に立ち向かっていく。競合相手がいるときに最大限の力を発揮するので、会社の社長や国の首相にAタイプの性格が多く見られる。

Aタイプの行動には、競争心が伴っている。常に何かを勝ち取ってやろうと意気込んでいるのだ。

Aタイプは忍耐力に欠け、常に迅速に結果を得たい性格だ。だからAタイプのテンポに合わせたければ、素早く行動しよう。話すスピードも上げる。

Aタイプの注意を引きたいなら、雑談は避けるべきだ。避けるだけでなく、雑談をしないという断固とした態度を見せよう。Aタイプに最も伝えたいことを選び、そのトピックから話し始めるようにする。

報告の場では、必要でない話はしてはならない。ただ、どんな質問が飛んでくるかわからないので、重要なこと以外でもその裏付けとなる事実などもきちんと把握しておくこと。

文書で何かを報告する際も、簡潔に書き、きちんと構成した形で報告するようにしよう。Aタイプには論文のような長い文章を読ませてはならない。見積もり程度なら、レストランにあるナプキンの裏に書いてもいいくらいだ。

このタイプは、リーダー気質であることから、上司に多いのではないか。特に昔ながらのブルドーザータイプの上司。

公務員ホンネの仕事術　「人付き合い」は生存技術／堤直規【合計3000円以上で送料無料】

Bタイプ

Bタイプの性格は、「楽観的」「人生を肯定する人」「明るい人生観を持った人」「可能性を秘めた人」などと説明できる。

Bタイプにとって、人生はパーティーのようなものだ。何につけても最大限に楽しもうとし、楽しんでいたい、常に笑っていたいという気持ちが彼らを動かす。

Bタイプの人は、わかりやすい。常におしゃべりをしている人、質問をするより答えてばかりの人、それも誰も質問していないことに答えている人だ。彼らは、どのタイプよりも人に好かれるタイプだと言ってもいいだろう。

Bタイプは、感情タイプとも言い換えられる。決断力がある点はAタイプに似ているが、その決断の理由を述べることはめったにない。「これでいいと思った」と言うくらいだ。

Bタイプは基本的に人との争いを好まない。何か気に入らないことがあると激怒することもあるが、基本的には楽しく明るい雰囲気を好む。Bタイプにとって重要なのは、みんなと仲良く、いい日を過ごすことだ。

ただBタイプには、周りの人の機嫌を気にしてしまう一面もある。グループの中で一人でも機嫌が悪い人、攻撃的になってしまう人がいると、その場を楽しめなくなってしまう。

Bタイプの機嫌がいいときは、創造力を発揮し、ポジティブな活力があふれかえる。そんな雰囲気を作り出すためにも、Bタイプとの付き合いにあたっては、穏和で優しい環境造りをしてあげることが大切だ。

Bタイプとのコミュニケーションのカギは、お互いが笑顔でいられる時間を増やし、冗談を言い合ったり笑い合ったりすることだ。彼らが楽しい話を始めたら、その話に耳を傾け、子どもっぽさを笑ってあげよう。会話の場が楽しくなり、和むに違いない。

周りをなごましてくれる、協力しやすい面では、いいタイプだが、結構打たれ弱いのかもしれませんね。気を使ってあげないといけないのかな。

敏感すぎるあなたが人付き合いで疲れない方法[本/雑誌] / 根本裕幸/著

Cタイプ

Cタイプは、一番平凡で、どこにでもいるタイプの人だ。全タイプの平均的な性格を備えている。彼らは特別な性質を持っているわけではないが、だからこそ、その場の雰囲気を落ち着かせる人柄であるともいえる。AタイプとBタイプが必死になっているときも、Cタイプは落ち着いている。Dタイプが細かいことにこだわりすぎるとき、Cタイプは何が正しいのかを判断しようとする。

Cタイプは、人の成功をねたんだり、誰かの話を無視して自分の自慢話を聞かせたりすることはない。自分は人より勝っているとは考えないし、その必要がない場面では、誰かにあれこれと命令をしたり指揮したりすることもない。

Cタイプの人たちは、誰かが変な行動をしていても我慢強く耐えられる。周りにいるのにパッと思い出さないような人がいたら、その人はCタイプである。つまり、ほとんどの人がCタイプなのだ。

Cタイプにとって常に大切なのが安心感だ。彼らは心配性で、何か変なことが起きてしまうのではないかと不安になっている。心配なことがあると、何も見なかったことにして頭の中から追いやる。見えなければ不安はないということである。彼らは不安定なものを嫌う。落ち着いた状況を求め、大きな賭けには出たくない性格なのだ。

Cタイプと付き合ううえでまず重要なのは、彼らはあなたと同じように物事を考えているわけではないという事実を受け入れることだ。また、彼らは不安や恐怖心に振り回されがちだということを理解してあげることも大切だ。

彼らには、何を怖がっているのかを聞くよという姿勢を見せよう。とはいえ「恐れることは何もない」というセリフを言ってはならない。それよりも、その恐怖心に立ち向かっていくための手助けをしてあげるというスタンスでいたほうがいい。

一番関わる可能性があるタイプでしょうか。縁の下の力持ち的な存在に見えますね。

公務員 ホンネの仕事術 「人付き合い」は生存技術 [ 堤　直規 ]

Dタイプ

Dタイプは自分の周りで起こっていることを恐ろしいくらい観察している。Cタイプが周りに合わせているあいだ、Dタイプは頭の中で物事を区分、評価、判断している。誰かに疑問点を指摘されることのないように念入りに事実を知っておきたい性格なのだ。

Dタイプの家は、きちんと整理整頓されている。自分のジャケットをかけるフックがどこにあるかわかるようにと、フックに子どもの名前タグがついていたり、バランスのとれた食事を食べられるようにと、６週間ごとの献立予定が冷蔵庫に貼ってあったりする。

彼らはしばしば、話を始める前に、話すことの詳細を調べている。インターネットで検索したり、説明書を読んだりしてから、そのあとに自ら完全な報告書を作って、それを人に伝えるのだ。だが、もし誰かがDタイプが話している内容に質問しないと、何も話さない。自らが知っていることをすべて人に伝える必要はないと考えているのだ。

Dタイプは、何に対してもきちんと準備をする性格だ。待ち合わせに遅刻することはないし、仕事の資料には事前に目を通し、詳細まで分析をして、その仕事のことならば何でも話し合えるようにしている。加えて、万が一に備えて代案の代案まで用意していることすらある。

だからDタイプに会うときは、自分は信頼のできる人間で、きちんと準備をしているということを示すことが重要だ。お客さんや決定権を持っている人がDタイプで、細かい質問を投げかけてくる場合、あなたが準備した資料はすべて見せてしまおう。

もうひとつ重要なのが、もし答えられないような質問をされたら、正直に「わからない」と答えることである。その場しのぎで言葉を濁（にご）してはいけない。いくらあなたが取り繕っても、きっとDタイプには気づかれてしまうだろう。

このタイプの人を思い浮かべたら、職場に一人くらいはいるのではないだろうか。一見とっつきにくくはあるが、仕事上では欠かせないタイプだろう。

タイプ別の長所、短所を理解した上で、人付き合いの参考になればいいなぁ。

【中古】 なぜ、あの人は“人付き合い”が上手いのか 「人間関係」でもう悩まない心理学 ／和田秀樹(著者) 【中古】afb

図解版なぜ、あの人は“人付き合い”が上手いのか 「人間関係」でもう悩まない心理学 [ 和田秀樹（心理・教育評論家） ]

10代のための人見知りと社交不安のワークブック 人付き合いの自信をつけるための認知行動療法とACT [ ジェニファー・シャノン ]